Die zweite Konstanzer KI‑Studie 2025 des Future of Work Lab an der Universität Konstanz unter Leitung von Prof. Dr. Florian Kunze zeigt: Künstliche Intelligenz gewinnt in deutschen Unternehmen an Bedeutung, doch messbare Produktivitätsgewinne bleiben ungleich verteilt. Aus zwei Befragungswellen 2024 und 2025 mit über 3.000 Erwerbstätigen ergeben sich klare Nutzungszuwächse – aber auch ausgeprägte Unterschiede nach Berufs- und Bildungsgruppen sowie organisatorische Lücken in Governance und Personalentwicklung.
Steigender Einsatz von Künstlicher Intelligenz und die Frage nach Produktivität
Die Studie dokumentiert einen Anstieg der Nutzung generativer Werkzeuge wie ChatGPT von 24 % auf 35 % innerhalb eines Jahres. Parallel melden Unternehmen vermehrt den Einsatz spezialisierter Anwendungen für Prädiktion, Robotik oder Routenplanung.
Trotz dieses Trends bleibt die Verbindung zwischen Technologieeinsatz und konkretem Produktivitätsfortschritt ambivalent. Analysten betonen, dass Effizienzgewinne nicht automatisch eintreten; sie sind abhängig von Integration, Datenqualität und organisationaler Anpassung. Hintergrundinformationen zur Wertschöpfung durch KI in der Industrie bieten Studien wie jene über Wertschöpfung durch KI, die unterschiedliche Effekte je nach Branche darlegen.
Verbreitung, Effekte und internationale Einordnung
Die Konstanzer Autor:innen sehen zwar Potenziale für Innovation und Effizienz, konstatieren aber zugleich Zurückhaltung. Im internationalen Vergleich liegt Deutschland laut der Studie hinter einigen Vorreitern, was die Breitenwirkung von KI im Arbeitsalltag betrifft. Diese Diskrepanz veranschaulicht, warum Diskussionen um Fortschritt und Überschätzung der Effekte parallel stattfinden.
Ungleichheiten in der Arbeitswelt: Wer profitiert wirklich von KI?
Die Verteilung der Vorteile ist deutlich ungleich. In wissensintensiven Bereichen wie IT, Verwaltung und Forschung liegt die Nutzung bei 45 %, während sie in produktionsnahen und handwerklichen Berufen bei nur 21 % stagniert. Erwartungen an positive Effekte unterscheiden sich ebenfalls: 43 % der Büroangestellten sehen Verbesserungen, gegenüber 24 % in manuellen Tätigkeiten.
Das Bildungsniveau prägt den Zugang besonders stark: 51 % der Hochschulabsolvent:innen nutzen KI regelmäßig – etwa das Dreifache gegenüber Beschäftigten mit niedrigem Bildungsabschluss. Mitautorin Carolina Opitz warnt vor einer dauerhaften digitalen Spaltung, wenn politische und betriebliche Fördermaßnahmen ausbleiben.
Wahrnehmung, Risiko und Automatisierung
Ein Drittel der Befragten kann nicht einschätzen, wie KI ihre Tätigkeit beeinflusst. Während 46 % gravierende Risiken für den Arbeitsmarkt sehen, fürchten nur 20 % um den eigenen Arbeitsplatz. Diese abstrakte Risikowahrnehmung erschwert gezielte Change‑Kommunikation und konkrete Qualifizierungsangebote.
Organisationen, Schatten‑KI und Handlungsfelder für HR
Ein zentrales Ergebnis lautet: Die individuelle Aneignung von KI‑Kompetenzen entwickelt sich schneller als organisationale Maßnahmen. Mitarbeitende probieren Tools oft im Alleingang – eine Praxis, die als Schatten‑KI Risiken für Datenschutz, Qualitätssicherung und strategische Kohärenz birgt.
Für Personalabteilungen ergeben sich daraus konkrete Handlungsfelder. Es geht um die breite Aufsetzung von Weiterbildungsangeboten, die Qualifizierung von Führungskräften als Kommunikationsmultiplikatoren und die Einführung verbindlicher Governance‑Regeln. Ebenso wichtig sind Frühwarnsysteme, die Exklusionsrisiken sichtbar machen, sowie Kooperationen mit Bildungsinstitutionen, um KMU gezielt zu unterstützen.
Praktische Beispiele und Beratungsansätze für den Einsatz von KI‑Agenten und Plattformstrategien finden sich in einschlägigen Analysen, etwa zur Bedeutung von KI‑Agenten in Unternehmen und zur Debatte um Plattformen versus Modelle (KI‑Agenten in Unternehmen, Plattformen vs. Modelle 2026).
Die Konstanzer Ergebnisse machen deutlich: Künstliche Intelligenz bietet Potenzial für Innovation und Effizienz, doch Fortschritt bleibt aus, wenn Zugang, Governance und Weiterbildung nicht systematisch gestaltet werden. HR‑Strategien und Unternehmensführung müssen nun die Lücke zwischen individueller Nutzung und organisationaler Reife schließen, um die Überschätzung von Effekten in produktiven Ergebnissen zu vermeiden.
